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任正非首次会见,这个让他数百次热泪盈眶的人
发布时间: 2019-12-04 来源: 点击次数:
 

任正非首次会见,这个让他数百次热泪盈眶的人

来源:杜海玲 华夏基石e洞察 今天

  • 来源:中文导报、乔诺之声

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近日,75岁的华为总裁任正非在深圳坂田总部会见了一位日本人,而且相谈甚欢。这位日本人名叫井出博正,他的名字你不一定知道,但他写的歌你一定听过——《北国之春》。

 

任正非说:我曾数百次听过《北国之春》,每一次都热泪盈眶,都为其朴实无华的歌词所震撼。

 

早在十八年前的2001年,任正非在公司内部写了一篇散文,散文名字就叫《北国之春》,正是在日本听到此曲有感而作。

 

策划这次相会的,是旅日华人知名图画书编辑、翻译家作家唐亚明。早在1982年,唐亚明来日本以前,工作便是翻译日本歌曲。《北国之春》是他的前辈吕远翻译的,这首歌的美好词曲也深深印在唐亚明心里。

 

▲井出博正(左)与任正非和唐亚明(右)在华为总部

 

来到日本以后,唐亚明进入日本少儿出版社福音馆书店,活跃在日本童书编辑第一线。回忆起《北国之春》这首歌以及在中国人内心存留的关于这首歌的感动,唐亚明策划起一本叫做《北国之春》的童书。他请词作者井出博正回忆并记录下童年的生活,因为那正是这首歌如水动人的源头。当这样一本童书的出版被华为日本公司的人得知后,因缘际会,在童书《北国之春》翻译者唐亚明的策划和陪同下,井出博正前往深圳华为总部,与任正非欢谈。

 

任正非在席间说:“我那时写的不光是《北国之春》,我写的是整个日本。因为那个时候全世界都是经济非常困难的时候,日本人是怎么度过这个最大的困难的?我们怎么向日本人学习?所以我就把这个歌曲一次次解析,然后把日本写进去了。那本身就是一个随笔,随便写的, 没想到在中国流传开了。”

 

任正非说他幼时在贫穷的贵州,这首歌的词曲可谓伴随了他的成长,对他个人和公司经营都有很大影响。

 

井出博正也说道,上小学一年级时,父亲去世了。所以比他大12岁的哥哥进城打工,给家里寄钱,作为弟弟才能去上学。成为作词家以后,首先想写的就是家乡,而且写家乡的时候,就想写自己的母亲和哥哥,那就是后来的《北国之春》。

 

很多人可能不太了解,任正非虽然是军人和技术员出身,但他也非常爱好写作。《北国之春》正是任总的经典文章之一,此外,《华为的冬天》、《我的父亲母亲》、《一江春水向东流》等几篇文章也广为流传,让大家看到了一个真性情的任正非。


 

下面我们就欣赏一下歌曲《北国之春》的歌词,还有任正非的名作《北国之春》:

 

《北国之春》歌词

井出博正(翻译:吕远)

 

亭亭白桦,悠悠碧空,微微南来风。

木兰花开山岗上北国的春天,啊,北国的春天已来临(北国之春已来临)。

城里不知季节(已)变换,不知季节已变换。妈妈犹在寄来包裹,送来寒衣御严冬。

故乡啊,故乡我的故乡,何时能回你怀中。

 

残雪消融,溪流淙淙,独木桥自横。

嫩芽初上落叶松北国的春天,啊,北国的春天已来临(北国之春已来临)。

虽然我们已内心相爱,但一直尚未吐真情。

分别已经五年整,我的姑娘可安宁。

故乡啊故乡,我的故乡,何时能回你怀中。

 

棣棠(棠棣)丛丛,朝雾蒙蒙,水车小屋静。

传来阵阵儿歌声北国的春天,啊,北国的春天已来临(北国之春已来临)。

家兄酷似老父亲,一对沉默寡言人,可曾闲来愁沽酒,偶尔相对饮几盅。

故乡啊故乡,我的故乡,何时能回你怀中。

 

任正非当年所写的《北国之春》,现在读来依然能给我们力量,以下是文章全文:

 

 

《北国之春》

任正非 2001.04.24

 

在樱花盛开春光明媚的时节,我们踏上了日本的国土。此次东瀛之行,我们不是来感受异国春天的气息,欣赏漫山遍野的樱花,而是为了来学习度过冬天的经验。

 

北国之春总会来临

一踏上日本国土,给我的第一印象还是与十年前一样宁静、祥和、清洁、富裕与舒适。
 
从偏远的农村,到繁华的大城市,街道还是那样整洁,所到之处还是那样井然有序;人还是那样慈祥、和善、彬彬有礼,脚步还是那样匆匆;从拉面店的服务员,到乡村小旅馆的老太太,从大公司的上班族,到⋯⋯
 
所有人都这么平和、乐观和敬业,他们是如此地珍惜自己的工作,如此地珍惜为他人服务的机会,工作似乎是他们最高的享受,没有任何躁动、不满与怨气。
 
在我看来,日本仍然是十年前的日本,日本人还是十年前的日本人。

但谁能想到,这十年间日本经受了战后最严寒和最漫长的冬天。正因为现在的所见所闻,是建立在这么长时间的低增长时期的基础上,这使我感受尤深。

日本绝大多数企业,近八年没有增加过工资,但社会治安仍然比北欧还好,真是让人赞叹。日本一旦重新起飞,这样的基础一定让它一飞冲天。华为若连续遭遇两个冬天,就不知道华为人是否还会平静,沉着应对,克服困难,期盼春天。

日本从20世纪90年代初起,连续十年低增长、零增长、负增长⋯⋯这个冬天太长了。日本企业是如何度过来的?他们遇到了什么困难?有些什么经验?能给我们什么启示?
 
这是我们赴日访问的目的所在。

华为经历了十年高速发展,能不能长期持续发展?会不会遭遇低增长,甚至是长时间的低增长?企业的结构与管理上存在什么问题?员工在和平时期快速晋升,能否经受得起冬天的严寒?快速发展中的现金流会不会中断,如在江河凝固时,有涓涓细流,不致使企业处于完全停滞?⋯⋯
 
这些都是企业领导人应预先研究的。

华为总会有冬天,准备好棉衣,比不准备好。我们该如何应对华为的冬天?这是我们在日本时时思索和讨论的话题。

 

奋斗是一个民族崛起的动力源泉

在一个偏僻乡村的小居酒屋,巧遇一群旅游的日本退休老人,他们为我们热情地演唱了《拉网小调》,我们也情不自禁地与他们同唱北海道民歌《北国之春》。

 
他们那样乐观、热情、无忧无虑,感染了我。相比之下,我感到中国老人有操不完的心,心事重重,活得很累。我们父辈们沉重的心情,他们至死也没有轻松过。

我曾数百次听过《北国之春》,每一次都热泪盈眶,都为其朴实无华的歌词所震撼。
 
《北国之春》原作者的创作之意是歌颂创业者和奋斗者的,而不是当今青年人误认为的一首情歌。

当一个青年背井离乡,远离亲人,去为事业奋斗,惟有妈妈无时无刻不在关怀他,以至城里不知季节已变换,在春天已经来临时,还给他邮来棉衣御严冬。
 
而我再没有妈妈会给我寄来折耳根(鱼腥草)、山野菜、辣肠了,这一切只能长存于永恒的记忆。儿行千里母担扰,天下父母都一样,担忧着儿女。
 
我写的 《我的父亲母亲》一文,日本朋友也译成了日文、英文让员工传阅,他们误认为我是孝子。我是因为没有尽到照顾父母的责任,精神才如此内疚与痛苦。我把全部精力献给了工作,忘了父母的安危,实际上是一个不称职的儿子。

一个人离开家奋斗是为了获得美好的生活,爱情又是美好生活中最重要的部分,但爱情就像独木桥一样,人家过了,你就不能过。离家已经五年,在残雪消融、溪流淙淙的时候,面对自横的独木桥,真不知别人是否已经过去,心爱的姑娘可安在。
 
那种惆怅,那种失落,那种迷茫,成功了又能怎么样?

棣棠丛丛,朝雾蒙蒙,静静的水车,小屋,与阵阵无忧无虑的儿歌声相伴的是父兄的沉默寡言。
 
我们多数人能去读大学,都是父兄默默献出自己的结果。他们含辛茹苦的,一点一点的劳动积攒,来供应远在他乡孤立无助的游子,他们自身反而没有文化。他们用自己坚硬的脊梁,为我们搭起了人生和事业的第一个台阶。

但愿他们别太苦了自己了,愁时相对无言也沽两杯薄酒。我们千万不要忘记他们,千万不要嫌弃他们,千万不要忘记报答他们。
 
由此我想到,我们每一个人的成功,都来自亲人的无私奉献,我们生活、工作和事业的原动力,首先来自妈妈御冬的寒衣,来自沉默寡言的父兄,故乡的水车、小屋、独木桥,还有曾经爱过你但已分别的姑娘⋯⋯

《北国之春》是日本人民奋斗的一个缩写。

 

我亲自领悟过日本人民的勤奋,没有他们这种精神,就很难用二三十年时间,就从二战的废墟中崛起。日本民族善于精工,在产品经济时代大放过光芒,让全世界人民对日本人民刮目相看。我也领教了他们在困难时期战胜萧条的忍耐与乐观精神。
 
日本是一个岛国,国土面积狭小,而且大多数是高山,日本民族因而养成了善于把"长大厚重"的东西,作成"短小薄轻",长期养成了精工的习惯。

小小的花园,是那样的美轮美奂;
小小的街道是那样的整齐、精美,以至任何一个角落都让人舒适惬意;
小小的功能强大的相机;
曾经风驰电掣般席卷世界市场的家用电器;
一个无煤炭、铁矿、石油的国家,生产的优质汽车遍布全球。
 

日本人民的勤劳,与德国民族的执着,在机电产品产业时代,震撼了世界。他们无怨无悔,勤奋努力,不断奉献的精神,创建了日本的繁荣。


日本目前虽然遇到了困难,但其国民的忍耐、乐观、勤奋和奋斗的精神未变,信念未变,对生活和工作的热爱未变。天道酬勤,相信日本能够度过这寒冷的冬天。

 

日本企业遇到了什么困难?

我们访问的是实业型公司,这样的公司相比其他类型的公司好一些。产品还在市场上有销售,现金流还能转得动。只是八年的经营成长曲线是一条平线,几乎没有增长,工资总额也几乎没有增长,甚至还略有下降。 

日本企业面临的三种过剩,沉重地压在企业的头上,使之调整困难。这三种困难是雇佣过剩、设备过剩和债务过剩
 

这三种过剩的调整,涉及机构改革、结构及产业重组,向发展知识创新产业过渡,以及培养核心经营能力和向速度经营的转变。过去的日本企业体制,束缚了这种转变,使之困难重重。

 

日本企业真正感到了,不是做什么事好、做什么事不好,关键在于有无核心竞争力。 

如果,华为的增长速度大幅减慢,日本企业的三种过剩都会在华为出现。没有及早的认识和充分的思想准备,就会陷于被动。
 

随着日本企业长时间不吸收新员工,员工平均年龄逐步增大,人才结构由宝塔形转向纺锤形,优秀的人才少,新生力量少,年龄大的一般员工多,使企业缺少活力,而且工资成本较高。由于人才的流动减弱,职位相对凝固,使创新明显不足。


日本企业的内部改革滞后,国内企业竞争不激烈,企业内部员工也缺少必要的竞争。促使企业改革的内因、外因,并没有因为经济不景气凸显。日本企业完全靠自身力量实行较大的改革,十分困难。

如前所讲,日本是一个治安很好、生活很舒适、稳定的国家,尽管八年未涨工资,并未足以威胁消费,人们比较安于现状的生活,日本人连留学都很少出去。这种安定,也不利于迫使企业痛下决心进行改革。
 
尽管他们已废除了年功序列制、终身雇佣制,加强了绩效考核,日本企业现在内部也开始进行改组,重新划分结构,从一个大公司什么都干,逐步收缩到几大领域,然后这几大领域财务独立,共同品牌,使核算目标清晰化等等,但观念和文化的惯性使这种变革的努力见效不大。

日本企业也开始推行员工持股制度,激活和推动员工之间和企业之间的相互竞争。日本的法律原先是不允许员工持股的。

但日本企业在根本的竞争力提升上并没有有力度的行动。治标不治本,深层次的问题依然存在,苦熬是熬不出头的。 
 
因为日本一贯比较求稳,致使企业经营者年龄偏大,决策过程过于谨慎。许多重要决策必须一致通过,少数人通不过,要做工作,甚至有时做不通就拖着,这种决策的安全性拖累决策的及时性。过于民主的决策体系并不一定是好的。

日本的企业相比亚洲其他国家已经比较国际化,但他们总结他们的失败之因时,还是说他们不国际化。想想华为比松下、NEC的国际化还差多少,有什么可以值得盲目自豪的。亚洲企业的国际化本来就难,我国在封闭几十年后,短短廿年的发展,还不足以支撑国际化。
 

华为的国际化步伐更难,仅仅因为大量的外籍员工,读不懂中文的文档,大量的国内员工英文也没过关,就足以看到华为的国际化是多么的困难。如果不克服这些困难,华为也可能是昙花一现。

 
日本政府也决定在2003年之前,处理完不良债务,把33兆亿日元的债务从银行买过来;实行小政府,确立地方分权;进行税制改革,降低所得税,提高消费税;实行教育改革,改变过去的平均教育法,采取因材施教的分类教育政策,开发人的潜能,提高年轻人的创造力;改革社会保障制度,引进美国的社会保障制度;加强IT建设,以信息化带动工业化,为企业的进一步改革打下基础。

 

华为怎么办?

有人将企业比做一条船,松下电工就把自己的企业比做是冰海里的一条船。

在松下电工,我们看到不论是办公室,还是会议室,或是通道的墙上,随处都能看到 一幅张贴画,画上是一条即将撞上冰山的巨轮,下面写着:“能挽救这条船的,惟有你。”其危机意识可见一斑。

在华为公司,我们的冬天意识是否那么强烈?是否传递到基层?是否人人行动起来了?

华为还未处在冬天的位置,在秋末冬初,能认真向别人学习,加快工作效率的整体提高,改良流程的合理性与有效性,裁并不必要的机构,精简富余的员工,加强员工的自我培训和素质提高。居安思危,也许冬天来临之前,我们已做好了棉袄。

华为成长在全球信息产业发展最快的时期,特别是中国从一个落后网改造成为世界级先进网,迅速发展的大潮流中,华为像一片树叶,有幸掉到了这个潮流的大船上,是躺在大船上随波逐流到今天,本身并没有经历惊涛骇浪、洪水泛滥、大堤崩溃等危机的考验。
 
因此,华为的成功应该是机遇大于其素质与本领。

什么叫成功?是像日本那些企业那样,经九死一生还能好好地活着,这才是真正的成功。

华为没有成功,只是在成长。
 
华为经过的太平时间太长了,在和平时期升的官太多了,这也许会构成我们的灾难。泰坦尼克号也是在一片欢呼声中出的海。 

我们有许多员工盲目地在自豪,他们就像井底之蛙一样,看到我们在局部产品上偶然领先西方公司,就认为我们公司已是世界水平了。他们并不知道世界著名公司的内涵,也不知道世界的发展走势,以及别人不愿公布的潜在成就。华为在这方面很年轻,幼稚,很不成熟。
 

华为组织结构的不均衡,是低效率的运作结构。就像一个桶装水多少取决于最短的一块木板一样,不均衡的地方就是流程的瓶颈。


例如:我公司初创时期处于饥寒交迫,等米下锅。初期十分重视研发、营销以快速适应市场的做法是正确的。活不下去,哪来的科学管理?但是,随着创业初期的过去,这种偏向并没有向科学合理转变,因为晋升到高层的干部多来自研发、营销的干部,他们在处理问题、价值评价时,有不自觉的习惯倾向,以使强的部门更强,弱的部门更弱,形成瓶颈。

有时一些高层干部指责计划与预算不准确,成本核算与控制没有进入项目,会计账目的分产品、分层、分区域、分项目的核算做得不好,现金流还达不到先进水平⋯⋯
 
但如果我们的价值评价体系不能使公司的组织均衡的话,这些部门缺乏优秀干部,就更不能实现同步的进步。它不进步,你自己进步,整个报表会好?天知道。这种偏废不改变,华为的进步就是空话。

华为由于短暂的成功,员工暂时的待遇比较高,就滋生了许多明哲保身的干部。他们事事请示,僵化教条地执行领导的讲话,生怕丢了自己的乌纱帽,成为对事负责制的障碍。

对人负责制与对事负责制是两种根本(不同)的制度
 
对人负责制是一种收敛的系统;对事负责制是依据流程及授权,以及有效的监控,使最明白人具有处理问题的权力,是一种扩张的管理体系。
 
而现在华为的高中级干部都自觉不自觉地习惯于对人负责制,使流程化IT管理推行困难。  

职业化、规范化、表格化、模板化的管理还十分欠缺。华为是一群从青纱帐里出来的土八路,还习惯于埋个地雷、端个炮楼的工作方法。还不习惯于职业化、表格化、模板化、规范化的管理。重复劳动、重叠的管理还十分多,这就是效率不高的根源。
 
我看过香港秘书的工作,有条有序地一会儿就把事做完了,而我们还要摸摸索索,做完了还不知合格否,又开一个小会审查,你看看这就是高成本。要迅速实现IT管理,我们的干部素质,还必须极大地提高。

推行IT的障碍,主要来自公司内部,来自高中级干部因电子流管理导致权力丧失的失落。我们是否正确认识了公司的生死存亡必须来自管理体系的进步?这种进步就是快速、正确,端对端,点对点,去除了许多中间环节。

面临大批的高中级干部随IT(管理)的推行而下岗,我们是否做好了准备?为了保住帽子与权杖,是否可以不推行电子商务?这关键是,我们得说服我们的竞争对手也不要上,大家都手工劳动?我看是做不到的。
 
沉舟侧畔千帆过,我们不前进必定死路一条。 

华为存在的问题不知要多少日日夜夜才数得清楚⋯⋯但只要我们不断地发现问题,不断地探索,不断地自我批判,不断地建设与改进,总会有出路的。
 
就如松下电工昭示的救冰海沉船的惟有本企业员工一样,能救华为的,也只有华为自己的员工。从来就没有什么救世主,也没有神仙皇帝,要创造美好的明天,全靠我们自己。 
 
冬天总会过去,春天一定来到。我们乘着冬天,养精蓄锐,加强内部的改造,我们和日本企业一道,度过这严冬。我们定会迎来残雪消融,溪流淙淙,华为的春天也一定会来临。

创业难,守成难,知难不难。

 

高科技企业以往的成功,往往是失败之母,在这瞬息万变的信息社会,惟有惶者才能生存。
二○○一年四月二十四日